|
. Отсутствует возможность применять информационные системы для работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению прибыли. А любое использование информационных систем требует, чтобы они были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в информационном сопровождении проектов. Затраты на такие программные продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь контракт, например, на 1000000 руб. только по той причине, что не был куплен программный продукт общей стоимостью 100000 руб.
. Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном настрое, мировоззрении.
. Отсутствие системного подхода к планированию реализации проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые можно было бы рассматривать как отдельные «маленькие» задачи. Таким образом, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание.
. Ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Не принимаются во внимание масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала, назначаются общие сроки для всей организации в целом. Например, в центральной части количество необходимого времени требуется 80%, в регионах возможно требуется 150% времени, а назначается единые 100% времени для всех. В результате в одном случае работа осуществляется в авральном режиме, в то время как в другом регионе есть время даже на отдых. При авральном режиме руководство требует выполнение плана, а в другом варианте план выполняется с опережением и, соответственно, руководство премирует «передовиков».
. Ошибочное определение цели проекта. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель. [24]
Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов. В зависимости от специфики деятельности организации можно выявить и сформулировать разные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами.
Для эффективного использования инструментальных средств управления проектами требуется полное обследование организации и только после этого на основе полученных данных можно принимать решение о приобретении наиболее оптимальной информационной системы управления проектами, которая своими функциональными возможностями сможет решать все поставленные перед ней задачи.
В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо «разбираться», иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.
Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.
Перейти на страницу: 1 2 3 |
