Оценка эффективности стратегии

Фактор

Возможность

Угроза

Политические факторы

1. Развитие тесного технологического сотрудничества с крупнейшими авиапроизводителями страны 2. Включение отрасли авиации и авиастроения в область стратегических интересов государства 3. Возможность прямого экспорта отдельных видов продукции в обход Рособоронэкспорта 4. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию

1. Смена правительства, как на федеральном, так и на региональном уровнях 2. Принятие новых более «жестких» требований к производимой продукции 3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации 4. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

Экономические факторы

1. Увеличение оборонного заказа со стороны государства (по заявлению С. Иванова - первого вице-премьера Правительства РФ, в 2 раза в 2015 году) 2. Снижение инфляционных ожиданий в экономике, удешевление кредитов, переход на «таргетирование» инфляции 4. Рост темпов экономического развития в регионе, расширение инвестиционной деятельности предприятий в регионе, имеющих потребности в источниках инвестирования

1. Ожидаемый уровень инфляции 10 - 12 % 2. Удорожание кредитных ресурсов, необходимых для развития предприятия, в результате кризиса на мировых финансовых рынках и рецессии в США 3. Зависимость от поставщиков комплектующих 4. Отсутствие отчетности по МСФО 5. Укрепление рубля, т.к. контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, а 80% расходов производится в рублях

Социокультурные факторы

1. Повышение благосостояния населения региона 2. Реализация эффективной социальной политики на предприятии, позволяющей поддерживать в обществе статус ответственного работодателя 3. Корпоративные ценности стали в жизни работников неотъемлемой частью

1. Дефицит грамотных и высококвалифицированных кадров в технической области в регионе 2. Производство на предприятии считается вредным, как для работников, так и для экологии в целом 3. Численность населения уменьшается, происходит отток наиболее ценных и опытных кадров на запад России

Технологические факторы

1. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения 2. Общая мощность производственных подразделений компаний с численностью производственного персонала около 19 тыс. человек позволяет ежегодно выпускать более 100 авиадвигателей в год 3. Производственная база УМПО позволяет без значительных инвестиций продолжать производство в течение 10 лет. 4. Создание конструкторско-технологического комплекса быстрого проектирования, изготовления отдельных деталей и проведения оптических измерений. Данный центр на порядок сокращает время освоения новых видов высокотехнологичной продукции

1. Учащаются случаи техногенных катастроф и аварий, наиболее ярко это выражено на устаревших предприятиях 2. Высокая степень изношенности производственного оборудования (80-90%)

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК), создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г 2. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения. Планируется, что Су-35 будет переходным истребителем, на основе которого будет создаваться самолет 5-го поколения. Совместно с НПО Сатурн и АХК Сухой. 3. Увеличение портфеля заказов. Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год. 4. Производство газотурбинных установок. Начиная с 2000 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31. 5. Производство нового двигателя АЛ-55 для учебно-тренировочных самолетов HJT-36 (Индия), Як-130 (Россия). В 2004 г. Россия выиграла тендер на разработку двигателя для учебно-боевого истребителя ВВС Индии. Головным предприятием по серийному производству и передаче лицензии определено УМПО. Предполагается, что передача лицензии индийской стороне принесет дополнительно US$25-50 млн. ежегодно, начиная с 2010 г.

УГРОЗЫ 1. Укрепление рубля. Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях. 2. Серьезная конкуренция на мировом рынке. Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным. Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США. 3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации. Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО. 4. Возможный рост долговой нагрузки в случае увеличения портфеля заказов. Долговая нагрузка УМПО может вырасти в связи со следующими факторами.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Уникальная продукция. Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом. 2. Государственная поддержка. В результате отсутствия госзаказа у компании образовалась значительная задолженность перед бюджетом в конце 90-х гг., которая была реструктурирована в 2001-2002 гг. В 2005 г. после досрочного погашения основной суммы реструктуризированной задолженности, компании были списаны пени и штрафы по просроченным налоговым платежам на сумму около 1,3 млрд. рублей. 3. Умеренная долговая нагрузка. В соответствии с внутренней финансовой политикой УМПО, компания намерена удерживать соотношение «Долг/Собственные средства» в пределах 1,0х. По итогам 9 месяцев 2006 г. этот показатель составил 0,6х. 4. Собственное инструментальное производство. Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки. 5. Удачное месторасположение. 6. Эффективная связь с местными органами власти. 7. Эффективная кадровая политика. Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия

1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны? 1. В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу. 2. Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении. 3. Ориентация на сервисное обслуживание СУ-30МК, т.к. устойчивый спрос на двигатели УМПО будет обеспечен со стороны стран, уже купивших Су-30МК ввиду того, что жизненный цикл самолета в 3 раза превышает жизненный цикл двигателя, т.е. спрос на Су-30МК в долгосрочном периоде обеспечивает троекратный спрос на двигатели. 4. Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С - переходного от четвертого поколения к пятому двигателя для истребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации.

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы 1. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии 2. Возможное объединение предприятий в ОАК позволит устранить ненужную практику внутренней конкуренции за рынки сбыта. 3.Принятие мер к ограничению риска укрепления курса рубля путем заключения контрактов с поставщиками материалов, комплектующих и кредиторами в той же валюте, что и контракты на поставку своей продукции. 3. УМПО определено Правительством РФ основной компанией по разработке двигателя 5-го поколения. 4. Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая потребность в оборотном капитале. В 2007 г. отношение запасов к выручке компании составляло 0,31х, тогда как в 2011 г. этот показатель вырос до 0,67х. Это связано с ростом портфеля заказов и необходимостью формировать запасы за 12-18 месяцев до момента поступления выручки. По мере более полной загрузки производственных мощностей и более равномерного характера поступления заказов риск рефинансирования оборотного капитала будет снижаться. 2. Зависимость от поставщиков комплектующих. На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2007 г. 3. Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт. Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта. 4. Высокая степень изношенности производственного оборудования. Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2011 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования. 5. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

3. Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. 1. Продолжающаяся в России тенденция реального укрепления рубля оказывает давление на показатели рентабельности УМПО. 2. В долгосрочной перспективе в случае начала серийного производства в США истребителей 5-го поколения можно ожидать снижения цен на подержанные самолеты предыдущего поколения в результате замещенные более новой техникой. Это может составить значительную конкуренцию российской продукции на мировом рынке. 3. В связи с длительным производственным циклом рост бизнеса УМПО связан с опережающим ростом запасов. Финансирование увеличения оборотного капитала происходит в том числе за счет заимствований, которые «дорожают» вследствие нехватки ликвидности на рынках капитала 4. Отсутствие свободы в реализации внешнеэкономической деятельности создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг гражданского назначения

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться? 1. Запретные меры Правительства РФ: возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, являющимися основными потребителями военной продукции, поставляемой по экспортным контрактам и договорам. 2. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию. 3. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству. 4. Риск возможных протекционистских мер как со стороны Правительств стран, в которых находятся основные потребители, так и Правительств других стран, входящих в различные военные блоки. 5. Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;