Основные методы проектного управления

Источником идей может быть высшее руководство, клиенты, сотрудник, группа коллег. Кроме генератора идеи, как правило, в любом проекте есть покровитель, в идеале, это человек занимающий в компании позицию на одну-две ступени выше, чем «генератор идеи», имеющий возможность обеспечить в будущем проект ресурсами, оказать помощь в поиске поставщиков, в составлении документов.

Основными целями разработки устава проекта являются формальное признание существования проекта, назначение руководителя проекта, наделение руководителя определенными полномочиями (использование, привлечение ресурсов, принятие управленческих решений).

В проектном задании необходимо отразить:

. Цель проекта. В PMBOK она определяется некой деловой необходимостью, на решение которой направлен проект [Дипроуз, стр.43];

. Задачи проекта (продукт или услуга, создаваемые для удовлетворения потребности, отраженной в цели проекта);

. Покровитель проекта;

. Менеджер проекта и ключевые члены команды;

. Руководящие сотрудники (те сотрудники, согласие которых понадобится на различных стадиях выполнения проекта).

Проектные задания различных компаний выглядят по-разному. Иногда это просто освещение вышеперечисленных вопросов, иногда это объемные таблицы и схемы, включающие уже и преимущества, риски, варианты поиска стратегии. Так же в некоторых случаях наличие и проектного задания, и устава проекта является излишним, для небольших проектов вполне достаточно только чего-то одного, чаще всего проектного задания.[6, с. 87]

Планирование проекта - это уже более основательная часть подготовки к непосредственному его выполнению. Здесь определяются конкретные результаты работы, задачи, графики выполнения работ, смету, план бюджета. Начинать следует с определения того, как проектная команда будет достигать поставленной цели, какие виды работ придется выполнить. Для этого проводится декомпозиция работ, то есть некий список, план, охватывающий упорядоченные по категориям задания, которые нужно будет выполнить. Чаще всего декомпозиция работ бывает представлена в виде многоуровневого списка:

. Категория заданий А:

.1. Задание А1;

.2. Задание А2;

. Категория заданий Б:

.1. Задание Б1;

.2. Задание Б2;

.3. Задание Б3;

. Категория заданий В:

3.1. Задание В1;

3.2. Задание В2.

Число уровней, на которые будет делится декомпозиция работ, зависит исключительно от сложности проекта. Иногда это бывает один-два уровня, а иногда и несколько десятков и даже сотен. Правда если проект настолько масштабен, то целесообразно будет разбить его на подпроекты, каждый из которых будет иметь свою декомпозицию работ, умещающуюся на нескольких листах А4.

Когда декомпозиция работ составлена, необходимо разработать структурную схему. Выглядит она как иерархическая диаграмма (рисунок 1.1)

Рис.1.1 Структурная схема проекта

Далее следует приступить к составлению сетевой диаграммы (рисунок 1.2). Она отличается от структурной схемы тем, что там стрелками показана этапность выполнения работ, очередность, позволяющая в последствии составить календарный план, график работ.

Рис.1.2 Сетевая диаграмма

С помощью сетевой диаграмма определяется критический путь. Грубо говоря, это наиболее длинное расстояние между двумя точками - стартом и финишем. На рисунке 1.2 критический путь выделен более темным цветом ячеек. После определения критического пути между участниками проектной группы распределяются обязанности (в зависимости от масштабов проекта это может быть оформлено в виде матрицы ответственностей, либо в виде простого списка всех сотрудников с закрепленными за ними обязанностями. Современное программное обеспечение позволяет делать все это буквально на одной странице, где за каждым этапом проекта можно сразу закрепить нужного сотрудника. После распределения обязанностей и подсчета предполагаемых расходов остается приступить к осуществлению самого проекта и к составлению промежуточных отчетов (если этого требует менеджер проекта, либо покровитель).