|
Детальный план сознательных изменений корпоративной культуры называется программой или проектом развития корпоративной культуры. При разработке такого проекта используются теоретические основы и практический опыт, накопленный специалистами по теории проектирования. Чтобы предотвратить старение, снижение эффективности корпоративной культуры, необходимо своевременно начать разработку нового проекта. Все это означает, что работа над повышением корпоративной культуры должна быть не одноразовой и не эпизодичной, а постоянной. Вместо одноразового или эпизодичного изучения состояния действующей корпоративной культуры необходимый плановый регулярный мониторинг (39; c.129).
Работа по развитию корпоративной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние корпоративной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике корпоративной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.
Корпоративная культура - особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития корпоративной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием корпоративной культуры.
Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется "Проект развития корпоративной культуры". В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рис.3.1 (20; с.284).
Сперва осуществляется передпроектний анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния корпоративной культуры. Потом разрабатывается проект развития корпоративной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений корпоративной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об корпоративной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса корпоративно-управленческих культур.
Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям.
Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения корпоративной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям корпоративной культуры.
Эти изменения нужно выучить в процессе предпроектного анализа.
Рисунок 3.1 Этапы работ по развитию корпоративной культуры.
Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием корпоративной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой корпоративной культуры, необходимого для разработки программы развития корпоративной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой корпоративной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ (20; c.285).
Перейти на страницу: 1 2 3 |
