|
Установлено, что оптимальное число участников команды по РБП колеблется от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора, в зависимости от величины проекта. Для реализации проекта не обязательно полная занятость всех членов команды, так как выполнение своих непосредственных обязанностей не дает возникнуть чувству оторванности от организации [37].
Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.
Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод - изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяет ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности - связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели - это бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй - это ее трудовые задания и организационные структуры; третий - системы управления и оценки результатов; четвертый - организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников [16].
Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления - процессы - определяет второй - трудовые задания и структуру (рис. 3.2.1.).
Рис. 3.2.1. Многогранная модель системы внутрифирменного управления
Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.
Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели - типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие [16].
Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели.
Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину, в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия образуются изъяны в работе и она деформируется.
Анализ системы управления качеством на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» позволил выявить слабые места:
выполнение требований действующих стандартов и инструкций СМК во многих подразделениях иногда носит формальный характер;
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 |
